《一人企业》：如何用最小的成本让你的生意运转起来
更新时间：2024-11-08 13:48 浏览量：7
郑胜辉学习与思考第2517天
本书作者保罗•贾维斯（Paul Jarvis），是一位著名的互联网咨询顾问。他曾为雅虎、微软、梅赛德斯-奔驰和华纳音乐集团等大企业服务多年，他也为许多著名国际运动员打造个人网络形象，为多位企业家在线上打造他们的个人品牌。
像贾维斯这样一位创业教练，他肯定有不少很有价值创业的心得和建议。不过，他这本书中的观点乍一听有些反常识：对很多人来说，做企业就是为了赚钱，钱多多益善，生意越大越好。而贾维斯认为，企业做大固然了不起，但更重要的不是扩张和利润，而是如何用最小的成本让你的生意运转起来，让你始终能够控制局面。灵活和安全的“一人企业”才是普通人的创业目标。当然了，“一人企业”并不是说这个企业只能有你一个人，而是指一种把成本降到最低的小规模经营模式。
贾维斯认为，所有人在创业之初，就应该认清自己的需求，到底是想开一家大企业，还是小企业。他提醒创业者们，创业不能只有盈利和增长这种目标，你的目标也可以是“做出一个好产品”，“让员工幸福”，“让用户真的受益”，还有更重要的东西，比如你自己的满足感。现在很多人除了主业，也拥有一份副业或者小生意，比如做自媒体等等。你也可以用本书提到管理“一人企业”的方式，来发展你自己的副业。
我将从两部分为你解读这本书：第一部分，为什么创业者的目标不一定是扩张？第二部分，如何打造一家“一人企业”？如何做一家小而美的公司？
你之前想过自己创业吗？不管有没有，你都可以带上决策者和领导者的心态，听听这本《一人企业》。
第一部分
在创业的最初，贾维斯就建议创业者们思考这样一个问题：你真的想把手头的生意做得特别大吗？
你可能觉得，现在我创业八字没有一撇，能不能成还不一定呢，想这个未免有点太早了。但贾维斯认为，在创立企业之初就要做出选择，到底是否要小规模创立一个企业，并且保持小规模经营。大部分人都希望做得越大越好，那我们先来梳理大多数企业扩张的原因，来看看是否有你的理由。企业追求扩张的原因其实不外乎四点：通货膨胀、投资者的意志、客户流失和创业者的自我意识。我们一条一条来说。
第一，通货膨胀。想象你是一家大企业的董事长，通货膨胀一直都在，原料和租金都在涨价。如果企业不能适应通胀，利润就会受损。解决方案就是每年抬高你的产品的价格，拿出多余的利润，投到那些利率高于通胀率的领域。这条很好理解，我们重点来看接下来的三条。
第二条，就是投资者的意志。如果你的企业拿到了投资，别急着高兴，钱不是白拿的。贾维斯说，如果一个风投公司今天为你的企业注资100万美元，它会希望这笔本金在几年内，在你这里至少翻三番。为实现这个目标，你的企业就必须追逐增长，在追逐增长的过程中，你可能会去做很多你不愿意做的事情，甚至完全违背你创业的初衷。投资者的想法不一定有利于一个企业的终端客户。外来的大笔风投资金注入会让一个企业失去控制力、适应力、速度和维持简单经营的能力。
就连全球最大最著名的初创企业风投公司之一Y Combinator的联合创始人保罗·格雷厄姆都指出：突然的大额投资会让一个原本充满活力和创造力的组织，一下子变成“严肃地坐在一起开会的员工军队”，这种氛围可能好，也可能会毁掉一个团队的优势。但是，注意了，如果你不接受任何投资，以“一人企业”的小规模开始，那么你就可以专注地做好你的产品或者服务，为客户提供更好的体验，而不用着急获得回报，更不必面对突然增加的成本。这点我们待会展开细说。
第三条，客户流失的问题。当客户流失时，要想维持盈利，就要开拓客户群。大部分企业更愿意去挖掘新客户，而不愿意去留住老客户。但贾维斯也提醒了，调查显示增加一个新客户的成本，往往是留住一个老客户的5倍 。与其一味拉新，不如做好服务和产品，让老用户不要流失。
第四条是创业者的个人意识。当一个人掌控一家大企业，社会往往给他更多声望，因此不断扩张是企业领导的理想。人们如果梦想着掌管了一家企业，肯定会希望自己的公司做到这个领域的头部。但是，大部分领导人在这个过程中会习惯性地忽视企业增长对自己的生活造成的影响，自己将会成为一个除了工作以外，没有闲暇时间的人。但是贾维斯认为，如果你的公司给你带来的收益能让你满意，你也没有那么追求社会声望，那么，你完全可以维持一个小规模的“一人企业”。
贾维斯在书中引导我们思考管理大企业的弊病，其实说明了一个商业世界正在发生的新趋势：过去有严格规定和等级制度的企业，正向自由灵活、自主度更高的工作模式转变，商业世界正不断被新的工作模式和技术所颠覆。贾维斯认为，这是一件好事，改变工作方式让我们有机会用最小的投资、人力和时间成本来发展。贾维斯自己就是一个“一人企业家”，他工作了将近20年了，每年都能获得稳定且有所增长的收入。
这和他很多在大企业或初创企业工作的朋友的现状形成鲜明对比，因为每当经济形势出现变化时，他们就常常面临被裁员和减薪。在美国，为自己打工的人越来越多，他们也不雇佣任何人，据美国人口普查局的数据，2015年，这些人中，年收入达100万美元的，人数增长了将近6%。38029家“一人企业”获得了百万美元以上的年收入，这些企业的经营领域，既包括需要动用实验室的高科技项目，也包括洗衣服务等寻常的事务。
这么说，似乎还是不能明白那些选择了创立一人企业，而不是呆在大企业的人究竟是怎么想的，就让我们借一个故事来更好理解他们的选择吧。
旧金山有一家室内装修设计公司，乳木设计公司（MilkWood Designs） 就是一家“一人企业”。它的创始人和负责人叫做米兰达·希克森。她的工作是把一个企业的文化通过空间设计和装修呈现出来。
米兰达生于二十世纪八十年代的美国，她儿时的梦想是穿上西装在大企业里当一个白领。小时候，她的父亲从一家大型建筑企业下岗，开始自主创业。他之前的工作可以说是很稳定、很安全的，但是当行业或者经济形势发生变化时，大企业就会裁员，大部分员工才是真正遭殃的。米兰达的父亲在家里的车库创办了一家项目管理公司。
那是一个连窗户都没有的房子，他们家的人叫它“盒子”。“爸爸去哪了？是不是在盒子里？”在这个简陋的家庭办公室里摆着他们家唯一一台电脑，电脑上贴着一张便签，上面写着“经费=死亡”，这也是她父亲的经营理念。父亲非常在乎成本，不会盲目求多求大，他只是与几个自由职业建筑师、工程师和评估师建立联系，而且只在需要的时候雇佣他们。
因为企业只有他一个人，当市场出现变化，或者当他喜欢的某些特殊项目需要投入大量心血的时候，他就很容易调整，因为没有雇员，他有足够的自由时间，他可以在白天教小米兰达游泳和打篮球，做个快乐的父亲，晚上工作。
一转眼，米兰达也毕业了，她开始在硅谷的初创企业工作。尽管工作带给她了友谊、出差机会，但同时她也面临着职场上的不平等待遇。尽管那些富有的男性白人领导在企业内部宣扬包容和开放的价值观，她还是经常遭遇职业发展受限的情况，迟迟不能进入领导层。因此她选择离开企业，自己单干，开办一家小型的设计和装修公司，这样她的自主性更高，能够更好地控制自己的职业发展方向。最重要的是，她自己的设计会得到最好的执行，虽然风险是她的，但是如果做得好，赞誉也属于她。
她父亲的“经费=死亡”理论潜移默化地影响着她，她也采取和父亲一样的经营方式。她只有在需要的时候才会雇佣一些油漆工、搬运工、安装工和木匠等临时工，她会在过去的同事中选择一些信得过的人来为她工作，同时也会考虑别人直接介绍给她的人。她会付给这些人较高的薪水，从而激励他们做好更小规模的项目，或者在周末工作。
因为她所付的薪水较高，他们的工作质量也就很高，能够很好地执行米兰达精妙的设计，这样她就可以向客户收更高的费用，客户也很满意，往往愿意把米兰达推荐给同样有装修需求的下一个潜在客户。
同时，通过维持小规模，她可以找到自己的市场定位，那就是以小型初创企业为客户；而大规模、高投入的室内设计公司一般不会选择米兰达这种精致的小装修公司，因为大公司希望利润更高，所以会压低成本，这样往往实现不了米兰达那种精致的设计风格。
米兰达没有选择留在正在迅速成长的大企业，也没有盲目扩张自己的企业，因为她意识到了，不断扩张往往会带来压力和焦虑。如果雇佣了员工，就要对他们负责，因为你是他们的收入来源。他们需要用这份收入还贷款，养活家人，甚至供孩子上大学。这是很沉重的责任。但是雇佣自由职业者就不一样了，你只需要在特定的项目上对他们负责。
米兰达量力而行，找到了一种能够根据自身条件承担责任，从而取得成功的方法。这种责任不会压得她喘不过气来，也不会让她花大量时间去管理别人。她有足够的时间在她建在内华达山脉山麓上的蒙古包里度假，生活也更轻松自如。因为她一直有足够的时间去学习和放松，她在工作时能够保持极高的效率，也总能取得进步。
一人企业不盲目追求增长的理念，不但对个人创业者有启发，对很多初具规模的中型企业更有价值，因为这些企业在成长过程中也会面临增长和成本的矛盾。很多初创企业关注增长和不惜一切成本所能取得的巨大利润，这样的企业往往非常依赖投资者投入的第一笔资金。相反，“一人企业”关注稳定独立、长期适应力、在成本较低的范围内盈利，而且它们不需要外部投资。“一人企业”更关注当下可以实现的事，而不是在拿到外部投资后才能办到的事，它们可以在没有资本注入的情况下开始运营。
几年前，一款社交软件Buffer，曾经疯狂招聘员工，因为它希望大规模融资。当时企业对雇佣更多人，从而占据更多市场份额、实现更大收益、给投资者一个满意的答案这些事并没有明确的想法，Buffer雇佣的员工数量超出了它的供养能力范围。
随后，危机出现了：Buffer的领导层意识到它就算接受外部融资，仍然需要裁掉11%的员工。问题出在哪儿了呢？Buffer的领导团队有分歧：COO（首席运营官）和CTO（首席技术官）更倾向于追逐高风险和高增长，也就是典型的初创企业所走的路线。他们认为应该根据营业收入目标招聘员工。但Buffer的CEO更希望制订一个缓慢发展的计划，这个计划是利润驱动的，认为企业只有积累了足够的资金，才能雇佣更多员工。最后，追求高风险高增长的领导层离开了企业。其他员工没有离职或被解雇，留下来的人都认同CEO的缓慢的、以利润为基础的增长计划。Buffer目前拥有300多万用户，却仅有72个员工。
对“一人企业”来说，要回答的问题永远是“我要怎样做才能让我的企业变得更好”，而不是“我要怎样做才能让我的企业变大”。注意力是一个企业最重要的货币，它比收入和规模更有价值。不管是米兰达还是Buffer的CEO，其实他们都是谨慎评估了自己最重要的资源到底是什么。对米兰达来说，工作不是生活的全部，但既然工作，就要用自己的优势做好做精每一个项目。对Buffer来说，融资和规模不如维持Buffer这个已经取得生命力和用户认可的软件的特色。
第二部分
如何打造一家“一人企业”？如何做一家小而美的公司？我将从产品，规划和价值观三个角度为你提炼重点。
首先，尽快做出一个“最简化可实行产品”（MVP），这个产品成本要低，但能够呈现产品的主要特色。如果你是写手，就尽快写出你的目标客户需要的文章并且试着投稿；如果你是开包子店，就尽快蒸一个让你满意的包子找人试吃。如果你希望扩大规模，可以以后再扩大，完善基础设施和流程也可以放到以后再做，你眼下要做的是在不需要投入太多资金和成本的基础上，先把你能做的事都做了，然后去尝试把你的新用户变成忠诚用户，哪怕最初只有很少的客户。
你需要思考：他们为什么买你的东西？是什么激发他们这么做？怎样做才能让他们高兴？最重要的是：怎样更好地帮助他们？即使是一个包子，也有买包子和吃包子的场景，你的用户是买包子吃早餐？还是正餐？用户既然有喂饱自己的需求，那么你的包子的大小和包装，都要在那个场景里，你的产品能否满足他的需求？这是你首先需要思考的东西。
在创立企业之初，经常搞错了重心：如办公空间的大小、公司的规模、网站建设、名片、电脑等，其实，你完全可以在盈利之后再考虑这些。如果你实现关于这些的想法需要大量资金、时间或者资源，那么可能是你想得太宏大、太简单了。我们要先沉下心来做眼下能实现的事，然后再慢慢发展。贾维斯提到了一个例子，喜剧新秀曾一次次问著名的喜剧演员史蒂夫·马丁“我怎么找经纪人呢”“我到哪去照形象照呢”或者“我从哪个喜剧俱乐部做起呢”，而马丁认为他们需要关心的其实是“我怎样才能演好喜剧呢”。
书里有一个好例子：作家亚历山德拉·弗兰森写过很多书，同时也是《时代》《福布斯》《新闻周刊》这类美国顶级杂志的撰稿人。在这之前，她其实有一份在广播公司的全职工作。在离职后的几天里，她没有急于租办公室或者制作名片，而是给她认识的每个人发邮件，包括她的父母、朋友、大学老师、前同事、网上的朋友等等她能想到的每一个人。她写邮件告诉他们她离开了广播公司，目前是自由职业撰稿人，可以开始做新项目。她在邮件中提到了她要找的工作类型。她一共给60个人发了邮件，几乎每个人都回复了她，他们要么向她介绍一些对她来说有用的人，要么提出要雇佣她做项目。
她先从3个小项目开始做起，做完这3个项目之后，这些首批客户又继续雇佣她，或者把她介绍给其他的有写作工作需求的人，这样她就又有3个项目可以做了。工作就这样滚雪球似地增加，现在她已经提前计划了未来一整年的工作。她没有从一开始就寻求增长和利润，或者设计好接下来的步骤，她一开始想的只是怎样立即给客户带来满意的效果。
人们总是认为，建立新企业后是不是得必须迅速做出点名堂。但以小规模起步、没有过多客户的状态是很好的，因为这种状态会让你积累经验，孕育自己的商业理念。这是你调研你的客户，了解你自己边界最宝贵的时间，完全没必要以失控的速度去吸引别人的注意。
刚才我们说的是产品方面，如何做一家小而美的公司，现在说第二个，就是规划方面，给企业设定上限。大多数企业都会设计一个目标作为下限：“这个季度我要至少要赚100万美元”或者“我的联系人每天要增加2000人”，但是很少有企业会考虑自身发展的上限。比如，“我希望这个季度赚至少100万美元，但不超过140万美元”或者“我的联系人要增加2000人，但不超过2200人”。
在商业领域，大多数情况下，可持续性存在一个神奇地带。如果增长过快，增长会让局面变得复杂，比如雇佣员工的速度太快，不能统一共识，企业内部的协作出现了问题。如果你希望得到的利润高于你所需要的，但是却让你的企业埋下了太多随时可能崩溃的危险，那么这有多大意义呢？如果你盲目追求增长，这对你、你的企业或者你的客户有多大好处呢？还记得米兰达的父亲吗？他在电脑上贴上了“经费=死亡”这样纸条。创业者只有在一开始的时候就想明白，我们是在为自己经营，而不是为了别人的认可，这是一个更需要勇气的决定。
汤姆·菲什伯恩曾经是一名大型食品公司的营销副总裁，为了实现自己专心画漫画的愿望，他辞去了高薪的工作。7年后，汤姆已经是一位著名的漫画家了，为许多跨国企业创作漫画，他的收入涨到了之前做企业高管时的2到3倍，但他并没有给自己的工作室开办事处，雇佣更多员工。他的企业还是只有他和他妻子，以及一些自由职业者，他们分别负责不同的项目。汤姆和妻子在家里一个充满阳光的工作室工作，两个女儿常在下午坐在他们旁边画画。
一般来说，在商业领域，成功总会带来发展，但汤姆不太关心如何经营管理。他从哈佛商学院毕业，当然知道商业规则，也知道如何将这些理论用到大型企业的管理中，他只是对执行这些规则不感兴趣。如果汤姆把注意力放在不断壮大自己的企业上，忙着管理员工，那么即使客户排着队来请他，他也没有时间画画，更别提和家人们在一起相处。对汤姆来说，这样的发展不明智也不合逻辑，而且他的生活观和职业观相悖，他很清楚自己想要什么。
汤姆的行为看似有些古怪，贾维斯认为，这才是正常的选择。不正常的是当今的消费文化，消费文化总是告诉我们越多越好，这让我们习惯盲目求大。我们追求更大的房子、更快的车，我们的储物间、车库都被塞得满满的。但是，有时候，我们需要的其实是“足够”甚至是“更少”，因为“更多”意味着生活和商业领域面临更大压力、更多问题以及更多的责任，创业也是这样。
刚才我们说的是，从“产品”和“规划”方面，如何做一家小而美的公司。现在再看看价值观。第三，保持个性，让你的产品和企业拥有稳定、明确的价值观。保持小规模、不去寻求增长需要我们守住诚信，也需要保持个性，用更适合自己也更有利于客户的方式去经营一个团队。
因为“一人企业”不追求高速和盲目的扩张，所以他们最重要的资源是客户的忠诚度。发展壮大意味着损失个性，你不敢再直接表明态度，因为那样可能会拒绝一部分潜在用户，而这很有可能是你的特色所在。表明立场很重要，因为这样你才会凝聚你的下属和客户。当你高调表明你的观点时，人们就能清晰地看见你，这就是号召力。
贾维斯认为，无论你是一位财富500强企业的CEO，还是一位自由职业者，你都需要一个明确态度，你要定义你的目标和你的成功，这会让你的潜在客户明白，你不仅仅是在销售商品和提供服务，更重要的是，你提供的商品和服务都是有特定意义的。举个例子，著名户外品牌巴塔哥尼亚公司的创始人伊冯·乔伊纳德认为，他能取得成功，得益于他打造了一个“有社会责任感”的企业。身为一个服饰品牌，他坚持可持续发展的价值观，这为企业提供了强大的指引。
巴塔哥尼亚不只是说说而已，而是真的在为环保做实事：公司会从招聘和培训员工的环节强调公司的环保理念，它也和其他公司共同创立了“捐1%给地球”企业联盟，将盈利的百分之一用于环境保护。
巴塔哥尼亚将精简商业规模作为目标，制定了终生包退、包换的产品保障理念。巴塔哥尼亚的理念和一般的服装品牌非常不同，他们的目标是生产更少的服装，让衣服更耐穿。巴塔哥尼亚甚至曾在广告语中呼吁人们“不要去买这件夹克”，鼓励他们修补或回收再利用他们现有的衣服。这样，即使他们的衣服卖得贵一点，但因为他们良好的社会声誉和环保理念，客户们也愿意欣然买单。值得一提的是，“捐1%给地球”企业联盟的前5家企业，在2008—2009年经济危机期间都有不俗的销售业绩，而这个时候其他大多数企业在亏损。
消费者在下行经济环境中，消费者不是不买了，而是更理性了，更愿意购买与他们的价值观相匹配的产品。巴塔哥尼亚通过产品，展示自己对消费者价值观的理解和赞同，来留住应该留住的客户。最好的销售永远不仅仅是销售商品或提供服务，表明态度。
结语
第一部分，我们讨论了一个反常识的观点：一个企业未必要追求扩张；第二部分，我们从产品，规划和价值观三个角度谈了到底如何做好一个不追求扩张的企业。如果你想详细复习这本书，欢迎你点击音频下方的“文稿”，查收我们为你准备的全文和脑图。时间不多了，我想用最后的时间跟你说点我的亲身经历。
我非常希望自己七年前读到这本书。我曾经两次创业，都是以“一人企业”为目标的。第一次创业的项目是杂志，失败的原因，在于我们热衷于招员工、印刷名片和装修工作室，而忘记了最重要的事情：让我们获得投资的，是之前做杂志时产出的小众但美丽的内容。等到拿到了投资，我们又急于挣到第二年的收入，给投资人回报，因此去找那些单价高，但是谁都能做的广告项目，最后结果自然就是失败了，这就是丧失掉了刚刚说的第三点的个性。越是小企业，越需要拥有稳定、明确的价值观。
第二次创业，是我从零开始，成立了个人工作室，这个项目是真正的一人企业。说是工作室，但我的办公地点，只是在我合租的卧室的小桌子上。我和合作的画家每周在咖啡厅碰一次头，工作一天，密集讨论，其他时间我们就是用聊天软件和邮箱互相同步文件。我用18个月的时间出版了两本畅销书，设计了一个游戏，翻译了五本书，完成了上百场演讲，和之前没有活干的状态形成了强烈的对比。因为没有工作室，如果有见面的需求，我会尽量约在对方公司，顺便尽可能多地看到不同公司的工作方法。我的经历验证了贾维斯的观点，即：对于一人企业来说，最重要的事情是如何用最小的成本，尽快生产一个有特色的产品，而不是盲目扩张和追求投资。
目前，像我之前这样状态的自由工作者很多。就比如现在，得到听书里大家看到的封面画家，文稿里的脑图制作老师，都不是得到的正式员工，而是我们合作的专家。之所以会出现这样的工种，出现《一人企业》这样的书，是因为技术在发展，在这个时代，我们可能需要重新理解“工作”。工作不再是一种雇佣方式，而是一系列任务或项目的集合。
“一人企业”当然也可以很有野心，也可以追求高利润，一人企业之所以保持小规模，我不认为是创业者缺乏远大抱负，而是如今一个人就已经可以做出很多成绩了。互联网让我能和美国的画家合作，直运模式让小企业无须仓库和员工，按需印刷无须为购买机器和仓储而增加成本，技术的不断革新让我们能轻松地完成以往一个团队才能做到的事情，也让我们更容易维持“一人企业”，并且不把无限扩张当作终极目标。
成为榜样，把时间变成孩子的资产。每周和孩子共读一本书，帮助孩子拥有一个、每一本书都学习过的书房。
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